Każda organizacja, tj. korporacja, posiada własną kulturę. Po przeczytaniu oficjalnych dokumentów można dojść do wniosku, że celem tworzenia kultury korporacyjnej jest stworzenie jej prawie identycznych kopii w każdej jednostce organizacyjnej. W rzeczywistości jednak to założenie jest często błędne, ponieważ kultura w każdej indywidualnej lokalizacji jest inna. Różnice te mogą powodować ból głowy kierownictwa w siedzibie głównej, które musi zapewnić wdrożenie odpowiedniego systemu bezpieczeństwa w każdej jednostce.
Podobnie, organizacje posiadające wiele zakładów odnotowują różne wyniki w obszarze bezpieczeństwa w poszczególnych zakładach. Skąd te różnice? Kultura? Tam, gdzie istnieje proaktywne podejście do bezpieczeństwa, można zaobserwować niższe wskaźniki wypadkowe; w innych przypadkach wskaźnik poważnych obrażeń ciała lub śmiertelności pozostaje wysoki, nawet w perspektywie długoterminowej.
Podczas budowania kultury należy wziąć pod uwagę wiele czynników – od wieku i płci pracowników, poprzez czynniki edukacyjne, geograficzne i regionalne, do setek innych czynników, które zawsze odgrywają pewną rolę. Dlatego tak trudne jest dokładne określenie zestawu tych czynników, które charakteryzują kulturę danej organizacji. Kultura może tworzyć się z prędkością lodowca, może też wydawać się, że proces jej tworzenia stoi w miejscu. Dlatego zmian w kulturze nie da się dokonać natychmiastowo.
Dodatkowo pojęcie bezpieczeństwa obejmuje wiele różnych rodzajów kultur – każdy pracownik i zakład ma własną kulturę bezpieczeństwa, do tego siedziby główne mają swoją, co często powoduje kolizje trzech różnych podejść.
Biorąc pod uwagę powyższe uwarunkowania, liderzy w dziedzinie zarządzania bezpieczeństwem mają sprawdzone rozwiązanie w zakresie transformacji kultury: tworzenie klimatu w pracy, który nie lekceważy bezpieczeństwa, a nie próba wprowadzenia nowej kultury.
W przeciwieństwie do kultury, atmosfera w organizacji może ulec zmianie praktycznie z dnia na dzień. Takie czynniki jak nowe systemy i procedury oraz nowe kierownictwo mogą skutkować natychmiastowymi, pozytywnymi zmianami w atmosferze pracy. Nie osiągniemy tego w przypadku kultury, której ewolucja zajmuje znacznie więcej czasu, wykraczając nawet znacznie poza perspektywę krótkoterminową. Każda osoba chcąca zmienić kulturę firmy musi zając się atmosferą pracy, umożliwiając powstanie nowej kultury w odpowiednim czasie.
W artykule „Kultura bezpieczeństwa a zmiany w organizacji” (Safety Culture and Organisational Change) określono pięć składników każdego procesu zmian w organizacji oraz opisano cztery pułapki, które możemy napotkać na drodze do opracowania nowego podejścia do bezpieczeństwa. Czytelnicy mają do dyspozycji praktyczną i sprawdzoną „mapę”, która doprowadzi ich do znacznego zwiększenia poziomu bezpieczeństwa, w miejscu pracy, w samochodzie lub w domu.
Kultura bezpieczeństwa a zmiany w organizacji: Szczegółowe informacje na temat treści artykułu
- Autor: Gary A. Higbee
- Typ pliku: PDF
- Liczba stron: 6
- Wielkość pliku 1,9 MB
- Język: angielski